Le Développement Durable

est-il soluble dans le

Lean Manufacturing ?

Brundtland propose la définition initiale du Développement Durable en 1987, axée prioritairement sur la préservation de l'environnement et la consommation prudente des ressources naturelles non renouvelables. Cette définition est complétée à Rio de Janeiro en 1992 par les "trois piliers"

· le progrès économique

· la justice sociale

· la préservation de l'environnement.

Le Lean Manufacturing présenté comme une caisse à outils pourrait être un peu trop rapidement opposé au Développement Durable.

Cependant à y regarder de plus près : le Lean Manufacturing est avant tout un état d'esprit dans lequel l'entreprise recherche la consommation minimale, la réduction des gaspillages, pour obtenir la juste valeur ajoutée attendue par le client, l'utilisateur. À ce titre le Lean Manufacturing répond à la définition initiale de 1987 et au 3ème point de 1992.

Le Lean Manufacturing est une démarche participative et remet les hommes au cœur du processus de progrès au sein de l'entreprise. Pour être efficace sur le long terme et ne pas rester une action coup de poing totalement contraire à l'esprit du Lean Manufacturing, l'entreprise intègre un "contrat social" dans lequel les gains sont partagés (ergonomie, gestion du stress, participation, intéressement …). À ce titre le Lean Manufacturing répond au 2ème point de 1992.

Bien entendu, le cœur du Lean Manufacturing repose sur la réduction de tous les gaspillages dans les flux physiques et en particulier la réduction de la surproduction. C'est une démarche de pérennité de l'entreprise et à ce titre répond au 1er point de 1992.

Ce site est une initiative personnelle.

Le contenu est établi sur la base des échanges lors de missions entre le consultant et ses clients.

N'hésitez pas à commenter et compléter les propos afin de l'enrichir.

© Jérôme LAVAREC

Autres lettres et documents publiés

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Plaquette JLCE

CV JLCE

LEAN MANUFACTURING

THEORIE DES CONTRAINTES

SIX SIGMA

Avant de parler de la caisse à outils de l'amélioration des performances industrielles et logistiques, nous devons tout d'abord changer d'état d'esprit.

La performance industrielle n'est pas le résultat de recettes appliquées systématiquement mais elle repose sur la mise en cohérence de l'outil industriel, du système de pilotage, de l'organisation avec son marché.

Philosophie, démarche … il ne faut pas sauter les étapes

Prendre une vue d'hélicoptère : Comment représenter en un seul modèle les grandes familles de produits-process de mon entreprise ? Commencer par établir un VSM Value Stream Mapping.

Quelles sont les dimensions représentatives de l'activité de mon entreprise ?

· Takt time

· Lead time

· Standard time

Où les contraintes se situent-elles ? Sont-elles au cœur de l'activité de mon entreprise ?

C'est au cours d'un séminaire très opérationnel que l'on peut mettre à plat l'ensemble de ces éléments, parce qu'ils doivent être partagés et construits par toute l'équipe de Direction.

Ensuite seulement l'usine peut ouvrir la caisse à outils de l'amélioration.

Agroalimentaire, équipementier automobile, industrie pharmaceutique, cosmétique … dans votre secteur d'activité, la mission du consultant est de vous aider lors de ce séminaire de Direction à définir les principes de fonctionnement, détecter les points de fragilité et à les traduire en règles de gestion applicables…

Approche :

Performance globale

Après la recherche de productivité par l'investissements dans des moyens de production complexes, l'augmentation isolée des cadences poste à poste, l'entreprise conserve une "performance globale" médiocre.

La vraie analyse repose sur le VSM (value stream mapping) qui met en évidence les incohérences entre les flux physiques et les flux d'informations. En effet l'entreprise accumule de la valeur ajoutée à chaque étape de conception, de production, de transformation. Mais elle dépense aussi de la valeur ajoutée dans son organisation, sa logistique, ses flux internes physiques, ses flux d'informations …

"La performance globale désigne l'état d'organisation optimal de toutes les ressources de l'entreprise par lequel :

· Les produits fabriqués et les services fournis satisfont strictement le besoin du client et sont bons à 100%

· L'entreprise emploie le minimum de ressources requises par les process utilisés à tous les niveaux

· Le climat social instauré contribue à la stabilité de l'organisation

· Les investissements conduisent à des process qui placent les produits et les services en situation concurrentielle

· Les potentiels du marché sont systématiquement explorés"

Alain Basset

Productivité intensive

Les pertes de performance sont mises en évidence par le l'analyse des flux (flux d'information et flux logistiques physiques) et l'identification des goulots dans une approche dynamique de l'entreprise.

La performance globale de l'entreprise peut être augmentée sans moyens supplémentaires : la recherche de productivité intensive porte simultanément sur

· L'organisation des flux de l'atelier de production

· L'organisation des interfaces entre les fonctions supports, notamment la logistique, et la production

· L'organisation des flux entre les services supports

L'approche de "productivité intensive" s'applique aussi aux services supports (administration des ventes, logistique, gestion de production, ordonnancement, approvisionnements …). Elle consiste à réorganiser le flux pour passer d'une logique cloisonnée à une logique de coproduction, redéployer de la valeur, consolider les compétences des hommes pour assurer les fonctions à valeur ajoutée de l'entreprise.

Démarche claire et par étapes :

Une démarche claire en 3 étapes :

· Visite préliminaire et analyse

· Diagnostic et plan d'action

· Mise en œuvre et accompagnement

Séminaire "fiabilisation"

Le schéma directeur industriel "TPM points rouges" :

· Définir en quelques jours les principes de fiabilisation d'une usine ou d'un atelier en séminaire de Direction

· Établir l'analyse fonctionnelle et la séquence de réglage des principaux moyens

· Dimensionner les enjeux et les investissements

Relation personnelle :

Le consultant est avant tout un homme

Jérôme LAVAREC a 44 ans

Marié, 3 enfants

· Ses loisirs : en famille entre amis …

· Ses passions : voile traditionnelle, moto, photo...

· Ses valeurs : l'homme, le travail, le respect

· Télécharger la plaquette JLCE

· Télécharger le CV

Schémas directeurs :

Séminaire "lean manufacturing"

Le schéma directeur industriel "lean" :

· Établir le VSM (value stream mapping) des principales familles

· Définir en quelques jours les principes et les modes de fonctionnement d'une usine ou d'un atelier en séminaire de Direction

· Définir l'organisation

· Dimensionner les implantations et les effectifs

· Dimensionner les enjeux et les investissements

La performance industrielle et logistique de l'entreprise réside dans la réactivité de son organisation, la disponibilité de ses moyens et surtout la valorisation des compétences de ses collaborateurs

Un consultant vous contacte…

Décidez de le recevoir !

Présentez-lui votre société, ses perspectives, vos ambitions d'amélioration.

Demandez-lui sur quel point particulier il pense vous être utile immédiatement, et ses expériences similaires.

Le savoir-faire du consultant vous fait découvrir l'opportunité d'améliorer spécifiquement une fonction ou un secteur de votre entreprise,  vous amène à vous interroger sur d'autres possibilités d'amélioration.

Vous cernez un besoin précis …

Appelez un consultant !

Réduire un niveau de stock

Diminuer la durée du cycle de production

Mettre en place une nouvelle ligne de production ...

Exposez-lui précisément les constats qui vous conduisent à rechercher une amélioration, les enjeux pour votre entreprise, les objectifs à atteindre.

Vous êtes préoccupé par une situation ou un événement ...

Faites-lui part de vos préoccupations : le consultant doit vous aider à en identifier la nature, les causes réelles, en en mesurer les répercussions

L'erreur serait de ne pas agir et de s'habituer à cette situation.