Un comble lors de la reprise !

… Et le donneur d'ordre reprit sa position et déclara à ses sous-traitants : "Cette cure d'amaigrissement pendant la crise vous a été  salutaire. Maintenez vos stocks au plus bas, vos ressources humaines au plus juste, cela vous permet d'économiser des frais financiers."

Et il s'empressa de rajouter : "D'ailleurs puisque cela vous fait faire des économies nous voulons bien en profiter nous aussi par une remise tarifaire forfaitaire de … !"

Il conseilla aussi : "Vous savez bien qu'en Logistique, Supply-Chain Management, il suffit de compenser le niveau de stock au plus bas par l'augmentation de la réactivité sur chacune des productions."

Et il compléta : "Pendant cette période de faible activité, vous avez d'ailleurs eu tout le temps de structurer votre maintenance préventive et de fiabiliser vos moyens de production."

Le fournisseur arriva très vite à la surchauffe et se retrouva dans la position de celui qui provoqua la première rupture ! Malgré la bonne réputation de ses produits il fut écarté au profit d'un concurrent qui, lui, avait anticipé ce nouveau mode de fonctionnement.

Ce site est une initiative personnelle.

Le contenu est établi sur la base des échanges lors de missions entre le consultant et ses clients.

N'hésitez pas à commenter et compléter les propos afin de l'enrichir.

© Jérôme LAVAREC

Autres lettres et documents

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Plaquette JLCE

CV JLCE

Pendant la crise toute la supply-chain industrielle réduit ses stocks, ses effectifs. Donneurs d'ordre et sous-traitants sont à la même enseigne. Que se passera-t-il le jour de la reprise ?

Comment redémarrer en maitrisant ses ressources ?

Maitriser la mise sous tension de sa Supply-Chain : comme pour le démarrage d'un train le processus va s'accélérer, subira des à-coups et chacun doit se préparer à cette situation pour ne pas être le maillon faible ! Trois points à consolider simultanément : amont, interne aval.

· Garantir la fiabilité et la réactivité de mes fournisseurs, réactiver les contrats logistiques en intégrant des modalités de prévisions, de livraisons, de retours ...

· Recalculer, réviser les règles de gestion de production et de stocks pour garantir la juste couverture, par familles d'articles, par nature ...

· Structurer et animer une cellule "Plan Industriel et Commercial" ou "Plan Directeur de Production" pour consolider la visibilité, anticiper les tendances et de prendre les bonnes décisions

Maitriser et remettre sous contrôle les moyens de production : Conduirons nous notre usine comme une tondeuse à gazon aux premiers beaux jours ? On la sort du garage et on y va et … elle broute, elle fume, elle ratatouille … ce n'est pas grave on recommencera la semaine prochaine ! Trois points à consolider simultanément : recalage, formation, préventif

· Garantir que la machine est calée sur ses points d'origine

· Rappeler les consignes aux pilotes de lignes, leur faire relire et mettre à jour les modes opératoires et former les nouveaux avec la documentation mise à jour

· Rattraper les quelques opérations de préventif oubliées lors de la période de plus faible activité

Tirer les enseignements de plusieurs mois de "régime". Les stocks ont été apurés, dans les usines, il a fallu produire en flux réellement tendu, de façon flexible, quelquefois pièce à pièce et la plupart du temps sans stocks. Des modes de gestion et de coordination se sont mis en place pour changer plus facilement de production, gérer visuellement les flux, augmenter la flexibilité des effectifs maintenus : quels sont les points positifs de ces règles, comment les généraliser en période de reprise ?

Dans l'absolu Lean Manufacturing signifierait "production svelte" : ce n'est surtout pas "être trop maigre pour produire un effort". C'est maintenant, avant la surchauffe qu'il faut s'entrainer, faire de la musculation et adapter les outils.

Le redémarrage fera apparaitre immédiatement les écueils et il faudra être en mesure de les traiter immédiatement.

Approche :

Performance globale

Après la recherche de productivité par l'investissements dans des moyens de production complexes, l'augmentation isolée des cadences poste à poste, l'entreprise conserve une "performance globale" médiocre.

La vraie analyse repose sur le VSM (value stream mapping) qui met en évidence les incohérences entre les flux physiques et les flux d'informations. En effet l'entreprise accumule de la valeur ajoutée à chaque étape de conception, de production, de transformation. Mais elle dépense aussi de la valeur ajoutée dans son organisation, sa logistique, ses flux internes physiques, ses flux d'informations …

"La performance globale désigne l'état d'organisation optimal de toutes les ressources de l'entreprise par lequel :

· Les produits fabriqués et les services fournis satisfont strictement le besoin du client et sont bons à 100%

· L'entreprise emploie le minimum de ressources requises par les process utilisés à tous les niveaux

· Le climat social instauré contribue à la stabilité de l'organisation

· Les investissements conduisent à des process qui placent les produits et les services en situation concurrentielle

· Les potentiels du marché sont systématiquement explorés"

Alain Basset

Productivité intensive

Les pertes de performance sont mises en évidence par le l'analyse des flux (flux d'information et flux logistiques physiques) et l'identification des goulots dans une approche dynamique de l'entreprise.

La performance globale de l'entreprise peut être augmentée sans moyens supplémentaires : la recherche de productivité intensive porte simultanément sur

· L'organisation des flux de l'atelier de production

· L'organisation des interfaces entre les fonctions supports, notamment la logistique, et la production

· L'organisation des flux entre les services supports

L'approche de "productivité intensive" s'applique aussi aux services supports (administration des ventes, logistique, gestion de production, ordonnancement, approvisionnements …). Elle consiste à réorganiser le flux pour passer d'une logique cloisonnée à une logique de coproduction, redéployer de la valeur, consolider les compétences des hommes pour assurer les fonctions à valeur ajoutée de l'entreprise.

Démarche claire et par étapes :

Une démarche claire en 3 étapes :

· Visite préliminaire et analyse

· Diagnostic et plan d'action

· Mise en œuvre et accompagnement

Séminaire "fiabilisation"

Le schéma directeur industriel "TPM points rouges" :

· Définir en quelques jours les principes de fiabilisation d'une usine ou d'un atelier en séminaire de Direction

· Établir l'analyse fonctionnelle et la séquence de réglage des principaux moyens

· Dimensionner les enjeux et les investissements

Relation personnelle :

Le consultant est avant tout un homme

Jérôme LAVAREC a 45 ans

Marié, 3 enfants

· Ses loisirs : en famille entre amis …

· Ses passions : voile traditionnelle, moto, photo...

· Ses valeurs : l'homme, le travail, le respect

· Télécharger la plaquette JLCE

· Télécharger le CV

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· linkedIn

Schémas directeurs :

Séminaire "lean manufacturing"

Le schéma directeur industriel "lean" :

· Établir le VSM (value stream mapping) des principales familles

· Définir en quelques jours les principes et les modes de fonctionnement d'une usine ou d'un atelier en séminaire de Direction

· Définir l'organisation

· Dimensionner les implantations et les effectifs

· Dimensionner les enjeux et les investissements

La performance industrielle et logistique de l'entreprise réside dans la réactivité de son organisation, la disponibilité de ses moyens et surtout la valorisation des compétences de ses collaborateurs

Un consultant vous contacte…

Décidez de le recevoir !

Présentez-lui votre société, ses perspectives, vos ambitions d'amélioration.

Demandez-lui sur quel point particulier il pense vous être utile immédiatement, et ses expériences similaires.

Le savoir-faire du consultant vous fait découvrir l'opportunité d'améliorer spécifiquement une fonction ou un secteur de votre entreprise,  vous amène à vous interroger sur d'autres possibilités d'amélioration.

Vous cernez un besoin précis …

Appelez un consultant !

Réduire un niveau de stock

Diminuer la durée du cycle de production

Mettre en place une nouvelle ligne de production ...

Exposez-lui précisément les constats qui vous conduisent à rechercher une amélioration, les enjeux pour votre entreprise, les objectifs à atteindre.

Vous êtes préoccupé par une situation ou un événement ...

Faites-lui part de vos préoccupations : le consultant doit vous aider à en identifier la nature, les causes réelles, en en mesurer les répercussions

L'erreur serait de ne pas agir et de s'habituer à cette situation.