Et la catastrophe arrive quand plus personne ne sait régler la machine !

Ce monsieur très fâché avait "mis en place" la maintenance de premier niveau … la catastrophe : 30% de TRS perdus !

Oui mais … le manque de méthode partagée entre la maintenance et la production a entraîné rapidement des dérives …

"J'ai fait mettre des points contrôle par les opérateurs et ça ne change rien au TRS. De toute façon il faut que la maintenance repasse derrière !"

Comment les dépannages sont-ils effectués ?

A partir de quels repères ?

Selon quelle séquence ?

"Les mécanos n'ont pas du tout apprécié qu'on leur vole leur boulot … maintenant les comptes rendus d'intervention ne sont même plus remplis"

Dans l'urgence de la panne, du redémarrage après un changement de série, toute solution pour redémarrer au plus vite était bonne

On n'a fait pas attention aux premiers signes de dégradations

On s'est "renvoyé a balle"

Progressivement les origines de l'installation se sont perdues.

La dérive n'a été comprise qu'au moment de la catastrophe…

TRS à quoi ça sert !

Le Taux de Rendement Synthétique est égal au rapport [temps d'utilisation théorique pour faire les pièces bonnes] / [temps d'ouverture]

Dans l'absolu le TRS ne sert à rien ! C'est l'analyse du TRS, la décomposition et l'analyse des causes de perte de TRS qui est utile

On peut classer les pertes de temps en 3 catégories

Qualité : % de temps perdu à fabriquer des rebuts ou à retoucher des pièces

Performance : % de temps perdu en sous-cadence, attente opérateur, attente outillage, changements de série, pannes, réglages, nettoyages ...

Organisation : % temps non programmés, fermeture pour préventif programmé ...

L'analyse du TRS doit permettre de dégager un coin de ciel bleu

On pourra consacrer ce temps à des opérations à valeur ajoutée : capacité pour un nouveau client ...

Cette partie vous appartient …

Elle attend vos commentaires et vos anecdotes

Cette partie vous appartient …

Elle attend vos commentaires et vos anecdotes

Fiabilisation et performance

KAIZEN : Changer en mieux ?

L'approche : l'amélioration continue, au plus près du terrain, symbolisée par une roue qui déroule 4 phases PDCA :

· Planifier

· Mettre en œuvre

· Mesurer les résultats obtenus

· Proposer de nouvelles améliorations

Les enjeux : l'élimination des gaspillages

· le temps passé à "ne pas produire" parce que l'installation est en panne ou en cours de réglage,

· le temps passé à "ne pas produire à la cadence prévue" parce que l'installation est soumise à des micro arrêts…

· le temps passé à "produire des pièces non conformes", défauts, des rebuts, des retouches

La mise en œuvre : le bon sens du terrain

KAIZEN apporte des guides, méthodes d'analyse afin que les groupes de travail construisent les solutions sur le terrain.

Cependant, l'amélioration continue a besoin d'un terrain fertile et d'un engrais puissant. Le chef de projet doit réunir les réelles conditions de réussite d'une démarche de progrès avec l'engagement de toute la hiérarchie.

Le rôle d'un consultant est d'aider les managers à mettre en place l'organisation qui lui permettra à ce type de démarche de continuer d'exister à long terme.

Le consultant se doit de rappeler les devoirs et les engagements de la hiérarchie, autant que de mettre en place la formation initiale aux outils, d'accompagner la méthode, de formaliser les comptes rendus de groupes de travail.

SMED : Single Minute Exchange of Dies ?

Au départ Single Minute Exchange of Dies, cette démarche s'applique aux changements d'outils des lignes de presses de l'automobile. Elle s'adapte aujourd'hui à toutes les industries.

La demande du marché multiplie le nombre de modèles, d'options … avec deux conséquences immédiates :

· l'augmentation du nombre de références

· la réduction des tailles de série dans les programmes des clients

Si l'on n'optimise pas les changements de série, soit les stocks explosent, soit le rendement de ligne se dégrade très fortement.

Les principes du SMED permettent de diminuer la taille de lot économique (voire de supprimer cette notion)

· Identifier les opérations de changement

· Séparer les taches internes et externes

· Supprimer les réglages

Le SMED s'applique aux goulots d'étranglements, là où

· Les machines sont "enlignées"

· La demande du client varie incessamment

· Il est nécessaire de supprimer des stocks

Le SMED s'applique aussi aux tâches de nettoyages périodiques dans l'industrie agroalimentaire … qui représentent jusqu'à 50% du temps d'ouverture de ligne !

Quelles seraient conséquences de "ne pas mettre en œuvre le SMED ?

· Le "surinvestissement" pour augmenter la capacité de production

· L'augmentation des stocks pour maintenir le taux de service aux clients

· Le recours à des équipes spécialisées de nuit et de week-end pour effectuer les changements de série

Dans cette démarche le rôle du consultant est de :

· Faciliter l'échange entre les différents services opérationnels

· Former et outiller les équipes

· Aider le chef de projet à animer la démarche

Un projet SMED bien mené doit donner ses premiers résultats en 6 mois.

Taguchi : plans d'expériences ?

Comment trouver rapidement des réglages optimums pour maîtriser un processus ? Pour connaître le processus, il suffirait de faire

· Toutes les expériences !

· Dans toutes les configurations possibles !

C'est généralement ce que l'on tente de faire mais

· on ne va jamais au bout à cause des délais, du coût …

· on n'analyse jamais les résultats par manque d'outils, de méthode …

C'est pour cela qu'on abandonne toute démarche expérimentale au profit d'une mise au point empirique !

Les plans d'expériences Taguchi reposent sur des notions statistiques simples : Une multitude de facteurs produit des effets "normaux". Si un facteur est influent, lorsqu'il varie, il produit des effets "anormaux". En termes statistiques : vérifier des hypothèses dans le cas d'analyses de variance

On va créer un modèle du processus qui peut s'écrire sous la forme d'une combinaison des facteurs influents.

Y=M+A+B+C+AB+AC

Il convient ensuite d'interpréter le modèle construit

· Étudier le sens physique du modèle

· Sélectionner les niveaux de réglage optimums

Il est essentiel d'interpréter le sens physique avant le sens statistique de l'expérience. La statistique ne permet que de valider la robustesse du modèle.

Dans la plage de variation choisie, le modèle est linéaire. La détermination d'un optimum revient à résoudre un système d'équations du premier degré.

La construction d'un essai de validation permet de valider que la réponse réelle correspond à la réponse théorique

Traitement des données historiques ?

Comment les enregistrements de paramètres de production, de lots fournisseurs, de rendements instantanés, de dispersions … sont-ils réellement utilisés dans les entreprises ? Jusqu'à quel point les résultats d'expérimentations sont-ils analysés et interprétés ?

La plupart de ces enregistrements est simplement archivée. Dans quelques cas ils servent à alimenter des bilans : courbes, graphiques, "camemberts"

Quelquefois, l'interprétation trop rapide de ces informations conduit à régler le process à contretemps. Le sens de toutes ces informations est très rarement approfondi.

Des techniques statistiques, relativement simples à maîtriser vous permettraient pourtant d'extraire de cette masse d'information des enseignements essentiels à la performance de votre entreprise.

Influence relative des réglages, des aléas et de l'environnement, capabilité réelle du process, impact des sources d'approvisionnements …

Dans votre secteur d'activité, la mission du consultant est de vous aider à extraire de cette masse d'information celle qui vous permettra de piloter encore mieux votre process.

La démarche 6 sigma repose notamment sur l'analyse objective et complète des informations issues de la production : 6 sigma caractérise la robustesse absolue d'un process ! La statistique intervient lors des étapes centrales de DMAIC.

Seiri seiton seiso seiketsu shitsuke ?

Janvier est le mois des bonnes résolutions … une place pour chaque chose et chaque chose à sa place. Fini l'encombrement des postes, mettons en œuvre un PROJET 5S

Le 5S est le programme de base sur lequel on peut appuyer d'autres démarches de production au plus juste : Lean production, TPM, SMED, juste à temps …

· SEIRI : Débarras

· SEITON : Rangement

· SEISO : Nettoyage

· SEIKETSU : Ordre

· SHITSUKE : Rigueur

Le 5S s'applique partout ! Cependant le projet 5S devra s'attaquer en priorité à des zones critiques :

· Aux postes de travail où l'on manque de place

· Aux machines goulets

· Aux équipements toujours en panne

· Là où les allées sont encombrées

· Aux équipements dangereux

Le 5S devient progressivement un réflexe, un mode de vie dans l'entreprise.

Il n'y a pas d'industrie où le 5S ne s'applique pas. L'agroalimentaire, la mécanique, les équipementiers automobiles, l'industrie pharmaceutique, les cosmétiques, les services … insisteront sur un axe particulier de leur projet 5S : la sécurité alimentaire, la pénibilité des tâches, la sécurité des hommes, l'efficacité …

Les échecs des projets 5S sont souvent dus à la précipitation.

· Cacher au lieu de trier et d'éliminer l'inutile

· Peindre pour masquer au lieu d'éliminer les causes de salissures

Le consultant doit vous aider à rythmer le projet 5S.

· Aller au bout et valider chaque "S"

· Ancrer le 5S dans l'entreprise

On n'arrête jamais d'améliorer les performances