Grosse Pagaille Avec un Ordinateur

Le jour où la situation

se bloqua

Un jour, en l'absence de son approvisionneur, le Responsable Logistique voulut effectuer une synthèse du plan d'approvisionnement pour les mois à venir.

Ne connaissant pas bien le système GPAO de l'Entreprise, il demanda à l'informaticien de lui extraire un fichier de données qu'il pourrait traiter dans un tableau isolé.

L'opération lui convint et il demanda par la suite à son Approvisionneur de faire de même tous les mois puis toutes les semaines.

Il diffusa régulièrement cette synthèse par la messagerie interne et chacun put l'utiliser et la transformer à son tour.

C'est ainsi qu'après quelques mois de diffusions ce tableau devint le seul outil de pilotage des approvisionnements de l'Entreprise.

Chacun recalculait les programmes, les plannings de livraisons, des quantités faisables en fonction des stocks … jusqu'au moment ou la situation se bloqua "à la limite de la rupture de livraison client".

Fable ou réalité ?

Tous ensemble, ils avaient oublié la fonction de la GPAO et ils ne l'avaient plus entretenue.

Ce jour là ils en payaient les conséquences.

"- Il manque encore 27 sous-ensembles HK12345 pour terminer la commande !

- On a relancé le fournisseur tous les jours la semaine dernière !"

C'est la rupture

"On sait qu'il y a des variation de programme. Il n'y avait qu'à mettre un stock de sécurité de 2 semaines !"

Décision arbitraire de généraliser ce stock de sécurité ; pas de règles de gestion … Le stock de sécurité est confondu avec la mise en place de seuils de déclenchement des approvisionnements !

Le mois suivant, la scène se produit à nouveau ! Rupture et très grosse colère

Chacun explique que les stocks de sécurité sont en place ! Pourtant …

Le gestionnaire de stock n'a pas alerté lorsque l'on a commencé à utiliser les pièces du stock de sécurité.

L'approvisionneur n'a pas déclenché de commande supplémentaire pour reconstituer le stock de sécurité.

Et … Quand la demande de livraison supplémentaire du client est arrivée, il ne restait plus que 3 jours de stock alors que le délai normal de fabrication et de livraison du fournisseur est de 10 jours !

Rupture, transports exceptionnels, pénalités…

Pourquoi VSM ?

Le VSM permet de dépasser la vision "maillon" pour aller à la vision "chaine" et de cartographier un système de flux au lieu de se cantonner à représenter l'implantation physique et les contraintes de l'usine.

Le VSM établit le lien entre les flux physiques et les flux d'informations.

Le VSM permet non seulement de visualiser le gaspillage mais surtout son origine et les techniques pour l'éliminer.

Le VSM est une démarche méthodique et standard qui sert de base aux échanges, aux choix, aux décisions, notamment dans la filière automobile.

Flux physique et flux d'informations : Le flux de matière ne s'écoule pas tout seul ! Il obéit à un système de contrôle de production, formel et informel. Chaque ilot doit savoir ce qu'il a à faire. La question essentielle est de savoir comment transmettre l'information pour que chaque ilot ne fabrique que ce dont l'îlot suivant a besoin, au moment où il en a besoin ? L'optimisation ne peut pas concerner l'un sans l'autre

Comment faire un VSM ?

Le matériel nécessaire pour faire un VSM ?

· Un crayon et une feuille A3

· Une planche

· Un chrono

· Des chaussures de sécurité, EPI … pour accéder partout

Faites vous-même le parcours à pied en suivant le flux de matière et le flux d'information

Identifiez d'abord la chaine de valeur dans son ensemble avant d'entrer dans les détails

Prenez le point de vue du client, de l'aval vers l'amont

Ne vous fiez qu'aux données que vous recueillez vous-même, recensez vous-même la totalité de la chaine de valeur, ne laissez pas de place aux sous-entendus et aux informations tacites

Explicitez les méthodes informelles

Méfiez-vous des faux flux tirés ! Généralement ce sont des flux qui arrivent "juste trop tard", en réponse à une "urgence", en "arrêtant tout pour laisser passer"  … !

Puis posez-vous les bonnes questions ...

Quel sera votre cycle de production ?

Votre production sera-t-elle stockée ?

Où aurez-vous un flux continu ?

Où devez-vous avoir des flux tirés ?

Quel sera le régulateur de programme ?

Comment lisserez-vous la production ?

Quelle unité de temps utiliserez-vous ?

Quelles améliorations seront requises pour que la chaine de valeur soit conforme à la nouvelle configuration ?

Le Développement Durable

est-il soluble dans le

Lean Manufacturing ?

Brundtland propose la définition initiale du Développement Durable en 1987, axée prioritairement sur la préservation de l'environnement et la consommation prudente des ressources naturelles non renouvelables. Cette définition est complétée à Rio de Janeiro en 1992 par les "trois piliers"

le progrès économique

la justice sociale

la préservation de l'environnement.

Le Lean Manufacturing présenté comme une caisse à outils pourrait être un peu trop rapidement opposé au Développement Durable.

Cependant à y regarder de plus près : le Lean Manufacturing est avant tout un état d'esprit dans lequel l'entreprise recherche la consommation minimale, la réduction des gaspillages, pour obtenir la juste valeur ajoutée attendue par le client, l'utilisateur. À ce titre le Lean Manufacturing répond à la définition initiale de 1987 et au 3ème point de 1992.

Le Lean Manufacturing est une démarche participative et remet les hommes au cœur du processus de progrès au sein de l'entreprise. Pour être efficace sur le long terme et ne pas rester une action coup de poing totalement contraire à l'esprit du Lean Manufacturing, l'entreprise intègre un "contrat social" dans lequel les gains sont partagés (ergonomie, gestion du stress, participation, intéressement …). À ce titre le Lean Manufacturing répond au 2ème point de 1992.

Bien entendu, le cœur du Lean Manufacturing repose sur la réduction de tous les gaspillages dans les flux physiques et en particulier la réduction de la surproduction. C'est une démarche de pérennité de l'entreprise et à ce titre répond au 1er point de 1992.

La production au plus juste

Pourquoi les taux de service de l'usine sont-ils toujours aussi bas ?

La productivité a progressé mais l'ordonnancement ne prend pas en compte les évolutions de l'usine. La communication ne passe plus entre la logistique et la production.

Des ruptures d'approvisionnements surviennent régulièrement, les lignes d'assemblage attendent les semi-finis.

Les changements d'outils sont optimisés mais les temps improductifs n'ont pas vraiment été réduits, le temps gagné n'a pas été réinvesti pour augmenter la réactivité de l'usine.

Ce qu'apporte le consultant

· Recomposer le processus de supply-chain

· Coordonner les actions des services Production, Logistique, ADV…

· Mettre en place des techniques de gestion de production

· Actualiser les données et l'utilisation des systèmes d'information, de la GPAO

Pourquoi certains clients s'en vont-ils brusquement ?

Notre produit est jugé satisfaisant, nous n'avons pas de réclamation. Brusquement un "grand compte" s'en va. Personne n'a vu le coup venir. Les gestes commerciaux ne suffisent pas à fidéliser les clients. La relation passe nécessairement par une approche de Supply Chain Management dans laquelle chaque étape du processus est pilotée et à laquelle tous les acteurs de l'entreprise participent

Ce qu'apporte le consultant

· Développer une autre relation client-fournisseur

· Etablir une démarche de fidélisation des grands clients

· Etablir le dialogue et corriger les dysfonctionnements entre les services en contact avec les clients

Pourquoi le planning d'atelier change-t-il toujours en dernière minute ?

Toutes les semaines l'usine réalise les mêmes productions et pourtant à chaque fois le planning est remis en cause par la disponibilité des composants, les préparations non réalisées, les outillages non disponibles …

Ce qu'apporte le consultant

· Etablir le dialogue et corriger les dysfonctionnements entre production et les services supports

· Rendre cohérents les outils de pilotage de l'atelier et des services supports : prévisions plannings …

· Mettre en place les processus de planification et d'approvisionnement

Pourquoi les approvisionnements sont-ils toujours en retard ?

Tous les jours la production risque d'être arrêtée avant la fin d'OF à cause du manque d'une matière première.

Le stock informatique ne correspond jamais au stock du magasin, les commandes sont toujours passées en urgence.

Les appels de livraison ne sont plus pris en compte, les quantités livrées ne correspondent pas aux commande ou aux confirmations …

Ce qu'apporte le consultant

· Formaliser les processus de réglage et de démarrage

· Animer les plans d'expériences afin de déterminer le meilleur réglage

· Formaliser et généraliser les bonnes pratiques de conduite de ligne

· Mettre en place les moyens de pilotage de la ligne

Pourquoi manque-t-il toujours un composant pour lancer la fabrication ?

Combien de tableurs mes collaborateurs utilisent-ils ?

Ces deux questions n'ont rien à voir l'une avec l'autre et pourtant … le Responsable Logistique devrait se les poser : elles sont révélatrices de la situation délicate de son Entreprise.

Les outils de gestion de la supply-chain sont trop souvent subis. Les utilisateurs recréent donc des tableaux "Excel" pour compenser leur méconnaissance des systèmes.

La GPAO assure les fonctions de CALCULS :

· Programmes clients,

· Charge machine,

· Effectifs,

· Ordres de fabrication,

· Approvisionnements,

· Expéditions …

La qualité des informations fournies par la GPAO dépend directement des paramétrages définis dans les fiches articles, les gammes, les nomenclatures.

Le "composant manquant" révèle un paramétrage incomplet d'un "délai d'approvisionnement" ou d'un "coefficient d'utilisation" de la nomenclature

Les "ordres positionnés n'importe comment" mettent en évidence les incohérences entre l'organisation de l'atelier et la gamme de fabrication paramétrée dans la GPAO.

La GPAO assure la SYNTHESE et le PARTAGE :

C'est un outil qui permet à tous de disposer de la même information au même instant.

Les déclarations de fabrication correspondent aux ordres donnés, les valorisations de stocks correspondent aux temps enregistrés …

La GPAO est la machine de production de la Logistique. Elle doit donc faire l'objet d'une maintenance préventive et être exploitée par des utilisateurs formés.

Comment sécuriser les approvisionnements ?

Comment être sur de toujours disposer des composant et d'articles nécessaires à l'activité de mon entreprise ?

Lorsque l'on utilise 10 articles différents chaque jour et que la fiabilité d'approvisionnement de chacun est de 95%, la probabilité de n'avoir aucun manquant est de 60%.

La mise en place d'un stock de sécurité répond au besoin de garantir la disponibilité de tous les composants nécessaires au moment de leur utilisation : tout est affaire de réactivité.

Imaginons que la réactivité du fournisseur soit infinie ; il est capable de répondre immédiatement à tout aléa ou toute variation de besoin : dans ce cas le stock de sécurité n'est d'aucune utilité !

· fournisseur disposant d'un stock de pièces et qui est situé à proximité

· pièces totalement standard pouvant être approvisionnées auprès de nombreux fournisseurs

Par contre si la réactivité du fournisseur face à une variation de la demande ou face à un aléa est de 3 semaines : le stock de sécurité devient nécessaire.

Dans ce cas il est nécessaire d'évaluer le risque à couvrir pendant ce délai de réactivité du fournisseur

quelles peuvent être les variations de besoin ?

quels ont été les aléas connus au cours des périodes précédentes ?

quelle est l'erreur de prévision typique ?

La mise en place d'un stock de sécurité relève donc d'une analyse des risques industriels et logistiques et du choix stratégique d'accepter ou non certaines ruptures.

· Quelles règles de gestion lui applique-t-on ?

· Quel est le coût de ces stocks ?

L'utilisation des pièces du stock de sécurité est ensuite soumise à

· L'identification du risque

· La définition de priorités d'utilisation

· L'autorisation du gestionnaire

Comment organiser un magasin, un atelier ?

Gestion des emplacements, gestion des demandes internes, réapprovisionnements, constitution d'îlots, animation d'îlots, kanban visuel, constitution anticipée des expéditions, échanges de contenants, implantations, JIT JAT, différenciation finale, processus batch, processus continu, processus d'assemblage, lean production, cellules, lignes spécialisées, lignes polyvalentes, pilotage visuel, pilotage centralisé, pilotage par le poste … ?

Le choix d'organisation et sa mise en place sont le résultat d'un processus et non d'un effet de mode :

Caractériser le contexte de la demande, du marché,

· les produits,

· les caractéristiques du marché

· la périodicité

· les moyens disponibles,

· les ressources de l'entreprise …

Identifier dans ce contexte les fonctions à remplir

· les caractéristiques incontournables

· les contraintes réglementaires, sécurité …

Dimensionner les opérations les flux et les stocks nécessaires

· les délais de mise à dispositions

· les besoins de sécurité

· les risques à couvrir

Adapter le modèle et mettre en cohérence 3 systèmes

· les flux physiques,

· le système de pilotage

· le management

Mettre en œuvre le système en accompagnant l'encadrement et les opérateurs concernés

· construire les solutions qui répondent aux incontournables

· traiter les objections et les cas particuliers

· mettre en place les informations de suivi et de pilotage

· installer les réflexes de management liés à cette nouvelle organisation

· formaliser les procédures et les règles de décisions là où elles sont nécessaires

Lean-manufacturing, théorie des contraintes et six sigma

Avant de parler de la caisse à outils de l'amélioration des performances industrielles et logistiques, nous devons tout d'abord changer d'état d'esprit.

La performance industrielle n'est pas le résultat de recettes appliquées systématiquement mais elle repose sur la mise en cohérence de l'outil industriel, du système de pilotage, de l'organisation avec son marché.

Philosophie, démarche … il ne faut pas sauter les étapes

Prendre une vue d'hélicoptère : Comment représenter en un seul modèle les grandes familles de produits-process de mon entreprise ? Commencer par établir un VSM Value Stream Mapping.

Quelles sont les dimensions représentatives de l'activité de mon entreprise ?

Takt time

Lead time

Standard time

Où les contraintes se situent-elles ? Sont-elles au cœur de l'activité de mon entreprise ?

C'est au cours d'un séminaire très opérationnel que l'on peut mettre à plat l'ensemble de ces éléments, parce qu'ils doivent être partagés et construits par toute l'équipe de Direction.

Ensuite seulement l'usine peut ouvrir la caisse à outils de l'amélioration.

Saisir l'opportunité de redéployer de la valeur ajoutée