Cette partie vous appartient …

Elle attend vos commentaires et vos anecdotes

La lettre de l'automne traitait des indicateurs et des tableaux de bord.

Je remercie Sandrine d'avoir complété mes propos en abordant le Coût de Non Qualité.

Droit de réponse

"L'indicateur fait partie intégrante de la démarche qualité car lors de la rédaction des processus (action qui définit la valeur ajoutée d'un produit ou d'un service), seront définis les indicateurs qui permettront de mesurer l'efficacité de celui-ci.

"Pour un indicateur mesuré en qualité, le Coût de Non Qualité, une étude réalisée par M BOUTY, maître de conférence à l'université Nancy2 précise qu'aujourd'hui le CNQ des entreprises est en moyenne de 5% du CA ou 12% de la VA ou coûte 3000€ par salarié.

" P CROSBY, un des précurseurs de la qualité a défini la maturité de l'entreprise en fonction de la mesure de leur CNQ."

Sandrine L.

Jusqu'au jour où

"ça ne passe plus !"

Un directeur industriel mettait en valeur la réactivité de son équipe, toujours sur le pont, réussissant chaque jour des exploits pour sauver la situation et livrer le client.

La robustesse caractérise le bon fonctionnement à chaque fois :

Quelques exemples

L'ajustement consiste à garantir le meilleur jeu (ou serrage) fonctionnel d'un ensemble mécanique. La cotation statistique associée à la MSP garantit la robustesse de l'assemblage correspondant au mieux à l'analyse fonctionnelle :

· Des pièces bonnes

· Sans classification

· Sans retouche

Les stocks de sécurité permettent de palier les aléas et les événements rares. Le dimensionnement et la gestion des stocks basés sur l'analyse de risque garantit la réactivité et limite la perte d'exploitation au risque préalablement déterminé.

· Pas de rupture d'appro

· Pas de stocks inutiles

· Les pièces stratégiques disponibles

La combinaison de la gestion de production de type MRP2 et la gestion opérationnelle des flux en Kanban garantit à la fois la maîtrise des encours et le lissage des charges de production

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Management d'atelier

Pourquoi les nouveaux encadrants ne s'en sortent-ils pas ?

Certains chefs d'équipe sont "naturellement meilleurs managers que d'autres", les jeunes, les hommes issus du rang ont du mal à se positionner comme hiérarchique.

Chacun y va de sa méthode d'animation et finalement c'est tout l'encadrement qui est déstabilisé.

Ce qu'apporte le consultant

· Privilégier le management visuel qui facilite la prise de décisions

· Accompagner individuellement ou en groupe les nouveaux encadrants

· Rassembler et formaliser le mode de management de l'entreprise

· Mettre en place une caisse à outils de manager adaptée à l'entreprise

Quels indicateurs de performance ?

Le bon indicateur de performance fait partie d'un tableau de bord. Il sert au pilotage et aux décisions, au sein d'une équipe, d'un service, de l'entreprise … Il reflète, à chaque niveau, la stratégie de l'entreprise.

Sinon l'indicateur n'a pas lieu d'être ! Il consomme le temps et l'énergie de ceux qui le construisent, le transmettent, le reçoivent…

L'indicateur de performance est généralement double : Il met en évidence les moyens mis en œuvre et les résultats obtenus.

Le tableau de bord répond à quelques règles simples :

· Les indicateurs de moyens et de résultats sont-ils liés et cohérents ?

· Sont-ils utilisables par tous ?

· Peut-on recueillir les données sans ambiguïté ?

· L'interprétation que l'on en fera, le sens du progrès de l'indicateur, sont-ils évidents ?

· Connaît-on la valeur initiale et la valeur cible de l'indicateur de résultat ?

La mise en place d'un indicateur de suivi améliore immédiatement les performances : c'est un effet "prise de conscience". Cet effet s'estompe rapidement s'il n'existe pas un tableau de bord associé et un pilotage aussi réactif que la prise de mesure.

Il n'existe pas de tableau de bord et de pilotage standards : l'agroalimentaire, la mécanique, les équipementiers automobiles, les services, l'industrie pharmaceutique, les cosmétiques, les services …. chaque industrie et chaque marché a ses caractéristiques.

Le consultant doit vous aider à définir soigneusement les indicateurs et le tableau de bord en fonction de votre stratégie d'entreprise.

Votre projet d'amélioration des performances commence par la mise en place d'un tableau de bord et ses indicateurs.

Un fonctionnement robuste ?

L'industriel cherche en permanence à optimiser ses performances selon 3 axes : Qualité + Coût + Délai. Pour cela il établit une organisation idéale qui lui permet de trouver un équilibre dans ce triangle.

Mais que se passe-t-il en cas d'aléa ? Quels efforts doit-il produire en permanence pour maintenir cet équilibre ?

Toute organisation et tout processus industriel sont soumis à leur environnement, généralement défini par les 5M, et s'écartent naturellement du fonctionnement idéal prédéfini. En simplifiant à l'extrême, deux situations peuvent se présenter :

· Une position d'équilibre instable

· Une position stable

On constate pourtant souvent que la première solution est fréquemment mise en place parce qu'elle correspond à l'idéal de performance "sur le papier". Mais en réalité, dès les premières dérives, elle nécessite une dépense de ressources beaucoup plus importante

Mise en place de modes dégradés … qui se pérennisent

Tableurs pour compenser l'ERP

Renforcement des contrôles, tris, supervision … et des masses de papier associées

Le vrai fonctionnement idéal auquel aspire l'industriel correspond à la 2ème situation, dès le démarrage de ses projets ! Après une dérive, un aléa … l'organisation revient naturellement à sa position d'équilibre.

Dans l'agroalimentaire, équipementier automobile, industrie pharmaceutique, cosmétique … dans votre secteur d'activité, le consultant en performance industrielle et logistique doit donc vous aider à construire et valider des solutions dont :

· La performance minimale est pérenne

· Toute énergie supplémentaire dépensée apporte de la performance supplémentaire …

La conduite du changement ?

La conduite du changement repose sur des principes simples

Savoir où l'on va

· Valider avant de déployer

· Travailler en tirant vers un objectif défini et atteignable

· Définir une trajectoire

· Définir l'écart entre la situation actuelle et la situation future

· Besoins en compétences

· Besoins en organisation

· Besoins en ressources…

Savoir comment

· Mettre en œuvre des actions concrètes qui comblent les besoins

· Mesurer au fur et à mesure l'impact des actions

· Mettre en place des actions pilotes pouvant être étendues

· Associer formation et action

Savoir avec qui

· Mettre la hiérarchie en position de leader

· Valider le potentiel des personnes sur leur terrain (capacité à changer)

· Respecter la vitesse d'appropriation

· Vérifier que l'on n'a oublié personne

La valeur ajoutée de l'entreprise est produite par les hommes